Цифровая «колонизация» – исследование
КАК ЦИФРОВИЗАЦИЯ ПРЕОДОЛЕВАЕТ БАРЬЕРЫ И МЕНЯЕТ ОРГАНИЗАЦИОННУЮ КУЛЬТУРУ КОМПАНИЙ
Центр социального проектирования «Платформа» совместно с X5 Group провел исследование барьеров цифровой трансформации (ЦТ) в трех разных секторах – промышленность, ритейл, банк. Зачем бизнесу ЦТ? Что происходит при ЦТ? Возможен ли трансфер технологий и решений между отраслями? Данное исследование отвечает на эти и ряд других вопросов, связанных с актуальной цифровой реальностью в российском бизнесе.
При всех различиях ЦТ в разных секторах (объекты, цели и направления ЦТ) она вызывает сходные — стратегические, управленческие и кадровые барьеры.
ОСНОВНЫЕ БАРЬЕРЫ ЦТ:
- Лоскутный подход. Не у всех компаний есть четкое стратегическое видение развития бизнеса. Без него нет и четкой цифровой стратегии.
- Ловушка стабильности. К ЦТ может прийти только успешный стабильный бизнес. При этом высокие инвестиции, ломка процессов и необходимость игры вдолгую в условиях неопределенности вызывают страх у менеджмента.
- Дефицит стратегического управления и координации. Существующая система управления подразделениями/блоками/функциями, распределение ответственности между менеджерами высшего звена, слабое кросс-функциональное взаимодействие вступают в противоречие с комплексным процессом ЦТ. ЦТ требует координации и человека с высоким уровнем полномочий, который при этом понимает сущность ЦТ, ясно видит и формулирует ее цели, способен вдохновлять на долгосрочную работу.
- Конфликт неопределенности и культуры безопасности. При перестройке производственных и бизнес-процессов повышаются риски – технологические, связанные с безопасностью от киберугроз или с повышением доступа к стратегической информации для большего числа сотрудников.
- Эффект цифровой «колонизации» – страх сотрудников при столкновении с внедряемыми сверху новациями, которые меняют привычные процессы, требуют новых навыков, не всегда понятны и предсказуемы.
- Конфликт централизации и рассредоточенной экспертизы. При ЦТ в компании появляются специалисты с большими компетенциями в решении отдельных задач, нежели руководитель подразделения. Это приводит к перестройке модели принятия решений, повышению полномочий проектных команд, децентрализации.
- Активная конкуренция за кадры, «перегрев» рынка.
- Выгорание сотрудников из-за повышенной нагрузки новыми задачами, долгосрочности проектов, отсутствия быстрых результатов, высокого риска ошибки.
МЫСЛИТЬ ПО-ЦИФРОВОМУ
Работа с управленческими барьерами меняет культуру бизнеса.
ЦТ, независимо от отрасли, меняет мышление менеджмента и рядовых сотрудников. К ключевым факторам успеха ЦТ относят:
- умение работать в условиях повышенной неопределенности, принимать ошибки;
- умение обучаться и обучать новому коллег;
- обеспечение эффективной обратной связи и поощрения инициатив и др
В процессе внедрения ЦТ в общую практику бизнеса, возможно сокращение дистанции власти:
ВЫСОКАЯ ДИСТАНЦИЯ
ВЛАСТИ:
- директивный стиль управления;
- многоуровневая централизованная структура управления;
- многоступенчатая система принятия решений, согласования;
- вертикальная карьерная мобильность;
- санкции за ошибки, приоритет безопасности;
ИЗМЕНЕНИЯ:
- директивный стиль управления;
- многоуровневая централизованная структура управления;
- многоступенчатая система принятия решений, согласования;
- вертикальная карьерная мобильность;
- санкции за ошибки, приоритет безопасности;
Рис. 1: Изменение дистанции власти. Доклад «Цифровая колонизация», ЦСП «Платформа»
Комментирует CEO «Платформы» Мария Макушева: «В компаниях сегодня происходит еще множество изменений – в немалой степени под влиянием новой модной, а значит выступающей ориентиром, IT-среды. Например, бизнесы находятся в конкуренции за перспективные молодые IT-кадры. Для последних решающим преимуществом работодателя является комфортная творческая атмосфера. Бюрократичность, жесткая иерархия, формализм – отталкивают. Поэтому нередка ситуация возникновения в департаменте цифровой трансформации управленческого колодца со своей культурой. Но постепенно происходит диффузия – общение со смежными подразделениями становится более неформальным, появляется новый сленг , облегченный дресс-код и т. д.»
На этом пути неизбежны столкновения, разночтения в приоритетах между традиционными и новыми подразделениями. Но ЦТ прочно вошла в повестку бизнеса. И в компаниях-лидерах ищутся решения описанных проблем. Каких - подробнее в нашем докладе.
Период проведения
Март 2020 года – июнь 2021 года.
Используемые данные
-
10 глубинных интервью с экспертами и лидерами ЦТ в металлургии, нефтяной промышленности, банковском
секторе, ритейле.
Период проведения: 1 марта 2020 года – 20 апреля 2021 года.
- Материалы экспертной дискуссии «Цифровая трансформация в традиционных секторах: промышленность, ритейл, банк», 16 марта 2021 года. Организаторы: ЦСП «Платформа», РАЭК, X5 Group.
- 10 глубинных интервью с рядовыми сотрудниками крупных компаний, собранные в рамках данного проекта.
- Интервью, проводившиеся в рамках прежних исследований «Платформы», посвященных внутренней среде компаний.