Корпоративная культура: экскурс в структуру и «удаленный» режим
Отношение бизнеса к корпоративной культуре претерпело значительные изменения. Причиной таких трансформаций послужили социальные, политические, экономические изменения в стране и мире. Стратегической задачей для менеджмента в области корпоративного управления стало создание высокой корпоративной культуры как важнейшего ресурса развития компании. С этого момента корпоративная культура приобрела статус неотъемлемого и важного элемента в коммерческой деятельности компаний и в кадровых стратегиях.
В отличие от «корпоративного управления», что, несомненно, более емкое понятие, «корпоративная культура» включает в себя сектор межличностных отношений внутри коллектива компании и имеет ряд составляющих: обязательные нормы поведения сотрудников компании, принципы и способы разделения власти, стиль руководства, способы взаимосвязи работников компании и многие другие.
При этом поверхностными признаками является поведение сотрудников, их форма одежды, дизайн, эмблемы и пр. Более глубинные признаки – верования и ценности, разделяемые сотрудниками компаний. Основополагающими же являются общие мировоззренческие основы и убеждения.
Корпоративная культура проникает в целом во внутреннюю среду организации, например, корпоративные ценности отражаются в миссии, целях, стратегии, кадровой политике, системе вознаграждений, общественных связей.
Задача же корпоративного управления состоит в обеспечении соответствия корпоративной культуры основным элементам внутренней среды компании.
Ключевые документы
Регламентация положений корпоративной культуры закрепляется в ряде документов: кодекс корпоративного управления, этический кодекс, антикоррупционная, кадровая, экологическая политика и пр.
Нельзя уменьшать значение традиций организаций, характера межличностных отношений, формы и методы контроля работы персонала, имидж компании, внутреннюю атмосферу.
Наличие кодекса корпоративного управления является одним из показателей Национального рейтинга корпоративного управления Российского института директоров.
Соблюдение этических норм и следование этическим ценностям может быть использовано как существенный инструмент влияния на корпоративное управление.
Этические кодексы должны быть составлены в связях с общепризнанными нормами международных стандартов корпоративной этики: Глобальный договор ООН, Глобальные инициативы по отчетности (GRI), стандарт SA 8000 и др.
Важным принципом является обеспечение прозрачности и открытости информации о деятельности компании.
Общие принципы деловой этики отражены в Хартии деловой и нормативной этики, разработанной РСПП и в деятельности Объединенной комиссии по корпоративной этике при РСПП.
Методические рекомендации в этой области даны Ассоциацией независимых директоров и Российским институтом директоров.
Следующий документ - это собственный кодекс корпоративного управления (поведения).
Важной группой документов являются официальные политики по взаимодействию с заинтересованными в деятельности компании сторонами, например, политика корпоративной социальной ответственности (КСО) в отношении персонала, местных сообществ и др.
Создание перечисленных ключевых документов является отправной точкой во внедрении и развитии корпоративной культуры, которая повлечет как организационные изменения, так и развитие коммуникационной поддержки.
Как измерить влияние корпоративной культуры на эффективность компании?
В деятельности компании необходимо выработать адекватную ей систему управления корпоративной культурой: управление по целям (MBO), система сбалансированных показателей (BSC), система управления эффективностью (performance management), важнейшие показатели деятельности (KPI), система стратегического планирования, система управления проектами и пр.
Недооценивать это нельзя, ибо отношение к работе людей – основополагающее условие успеха компании. Управление корпоративной культурой людей как основного ресурса само становится мощным ресурсом эффективности.
Показатели эффективности группируются по направлениям: финансы, клиенты, бизнес-процессы, инновации, персонал, инвестиции и прочее.
Так, например, если растет количество заключенных сделок с повторными клиентами, значит в компании высока клиентоориентированность.
Для четкой практической работы по взаимосвязи корпоративной культуры и эффективности необходимо разработать алгоритм: «ценность – цель – конкретный показатель эффективности».
Культура безопасности, своевременного информирования об ошибке, наказания за ошибку могут быть составляющими общей профессиональной культуры.
Как же можно проверить реализацию связки «ценность - цель – показатель эффективности»? Для этого существуют инструменты:
- сравнивание соответствия действий декларируемым документам: оценка деятельности, удовлетворенности, вовлеченности персонала; системы обратной связи (фокус-группы), интервью и др.
- наблюдение: контент-анализ (речь сотрудников, характер общения), наблюдение за поведением, позитивная обратная связь колл-центру («таинственный покупатель»).
Надо понимать, что реализация внедрения и управления корпоративной культурой может быть также измерима для каждой целевой аудитории:
- для акционеров, топ-менеджмента, сотрудников – увеличение доходов; прозрачность и единство целей, задач, системы принятия решений и др.
- для партнеров, клиентов – долгосрочность и надежность отношений, оптимизация процессов обслуживания, снижение уровня конфликтных ситуаций и др.
Корпоративная культура может повлиять на рост стоимости компании, финансовые показатели, положение компании на рынке, HR-бренд компании, актуальность продуктов и услуг, усовершенствование технологических процессов, выполнение социальных функций.
Корпоративная культура на расстоянии: правильные коммуникации, полное доверие, причастность к общему делу
Корпоративная культура и проблемы управления ею выступают как системообразующий и эмоционально значимый фактор обеспечения эффективного функционирования компаний в условиях конкуренции. Развитие корпоративной культуры в «удаленном режиме» - вопрос непростой и вынужденный. Для тех компаний, которые стремятся выйти из кризиса сильными и стабильными в значительной степени важны действия по культивированию корпоративных ценностей.
Стабилизация режимов работы компаний в постковидный период даст новые форматы работы, которые станут неотъемлемой частью корпоративной культуры. А пока, задача менеджмента - приложить максимальные усилия к сохранению единства, поддержанию позитивного психологического климата коллектива и приверженности работников ценностям компании. Развитие корпоративной культуры на удалении – сложная задача, которую с успехом смогут решить немногие.
На своем примере
Особенно важно в период удаленности формировать у сотрудников чувство причастности и единства с командой. Многие компании интенсивно стали использовать корпоративные социальные сети, мессенджеры и прочие программы как для неформального общения, так и для постановки задач, мониторинга их выполнения. Многие сотрудники скептически относились к таким инструментам в «очном» режиме работы, однако, перейдя на «удаленку» они стали основным инструментом общения с коллегами и партнерами. Очень важно, чтобы неформальное общение в офисе смогло перейти в цифровой формат в виде чатов и коллективных звонков.
Но для того, чтобы такой формат работы и общения вошел в жизнь сотрудников, топ-менеджмент компании на своем примере должен активно участвовать и вовлекать персонал в дискуссии, совещания, обсуждения. Это позволит следовать примеру лидера и даст ощущение погруженности в информационное поле компании.
Все начинается с головы. Ничего не ново
Если топ-менеджмент может объяснить доступным языком цели, которые необходимо достичь компании и своим примером показывает движение к ним, то это уже залог успеха и большая вероятность того, что его команда будет сплочённо идти к этой цели.
Доверие, цифровая культура и правильные инструменты позволят перенести офисную жизнь в сеть и даже после возврата в офис внесут особую культуру дистанционного общения. Важно понимать, что не все сотрудники примут новый формат и имеют высокую самоорганизацию. Будут и конфликты. К этому надо быть готовыми. Поэтому следует уделить особое внимание управлению конфликтами, что пока является сложным и мало регламентированным процессом в удаленном формате. Применение дисциплинарных мер требует большего времени, чем при нахождении в офисе. Следует минимизировать конфликты и стараться культивировать цели, задачи, выражать поддержку коллективу.
Важно помнить, что в удаленном режиме культура компании остаётся неотъемлемым элементом корпоративного управления, которая напрямую связана со стратегией, HR и качественными коммуникациями. Сформированная культура компании дает команде понимание цели, позволяет привлекать и удерживать талантливых сотрудников, создавать слаженный коллектив, продвигать бренд работодателя с помощью внешних коммуникаций, привлекать ценных специалистов.